萬科有關人士透露，目前四大區域已經確定，除開發業務外，每個區域只重點培養二三個新業務。北京、上海區域的新業務只有長租、產辦，南方區域再多一個商業，成都區域則只剩開發。

    鮮紅的“活下去”三個大字帶來的震撼還未散去，萬科轉身就甩出了一張亮眼的半年成績單。

    與此同時，中國房地產市場露出了它殘酷的真面目，行業高烈度競爭開啟，黑暗叢林獵殺游戲上演，多年溫情脈脈的友商突然變為“禿鷲般的掠食者”，哪怕是萬達、海航、新城、泰禾，都成為巨大的“獵物”。

    上半年，萬科市占率提升至4.7%，在開發業務的叢林中，仍是扮演“獵人”的角色。

    另一重的黑暗叢林，則是開發商們的新業務。已在此境“探險”七年的萬科，盡管已跑在行業最前面，卻依然尋路不易。

    自2012年開啟城市配套服務商轉型以來，萬科七年試錯，付出了不少代價，在今年初進行戰略調整，仍將開發業務作為基本盤之一，并繼續探索新的“千億級”業務，再造萬科。

    未來，房地產開發+運營并進的路徑不會改變。身為最具危機感的公司領導人，萬科董事會主席郁亮半點也不敢松懈；出身銀行的總裁祝九勝擔起大任，施以現金流管理的“魔法”，試圖讓萬科在黑暗叢林的殘酷游戲中勝出。

    “寡頭”時代將至

    相比同行，萬科2019年中報可謂“獨善其身”：實現銷售面積2150萬平方米，銷售金額3340億元，同比分別上升5.6%和9.6%，為三大巨頭中唯一正增長的；營收與凈利同比增近三成，創上市以來新高。

    業績的增長背后，是上半年萬科重振開發業務。

    萬科有關人士透露，目前四大區域已經確定，除開發業務外，每個區域只重點培養二三個新業務。北京、上海區域的新業務只有長租、產辦，南方區域再多一個商業，成都區域則只剩開發。

    郁亮說，當下以及很長一段時間內，開發業務仍將是萬科的基本盤，支撐其最主要的現金流、收入和利潤。

    對于開發市場的判斷，目前國內幾大開發商觀點基本一致。郁亮認為，中國城市化率大概還有20%的空間，房地產市場尚未達到終點；保利發展說，歡迎來到“峰值時代”，意即在去年達到15萬億的銷售高峰后，將進入高位盤整。

    恒大總裁夏海鈞更直指開發商殘酷的生存真相：房地產天花板已現，市場“蛋糕”就在15萬億左右，所有的開發商就在這有限的“紅海”中廝殺。

    猶如進入原始的叢林獵殺時代。未來必將是“大魚吃小魚”，中小開發商消亡、巨頭不斷擴張，并最終進入“寡頭”時期，就像美國或香港已經發生的那樣。

    夏海鈞判斷，5年后，前十大開發商的市占率將達到40%，前三將占到20%，分別達到萬億級別。

    上半年，萬科的市場占有率進一步提高到4.7%，在41個城市的開發業務銷售金額位列當地前三；據克而瑞，上半年新增土地價值872.6億，近兩年來，萬科還通過收并購，拿下廣信資產包、華夏幸福、海航等旗下多個項目。

    作為“開發商”的萬科，還將長時間存在。

    新業務盈利不易

    開發之外，作為轉型先驅的萬科，多元化業務亦是關注焦點。七年過去，新業務也到了檢驗之時。

    財報顯示，今年上半年，萬科房地產板塊營業收入1329.9億元，同比上升32.15%，占全部收入95.5%，諸多新業務的具體營運數據則沒有披露。

    對此，祝九勝回應稱，這是因為，部分新業務“營收或利潤未達10%以上”信披的標準。

    他進一步表示，萬科新業務中的物業、物流、商業業務，回報水平是可以的，可以覆蓋融資；但長租、養老、教育，回報還差強人意。“會產生虧損的話，也肯定在股東承受的范圍內”。

    在2015年的股東會，郁亮曾樂觀預測，10年后，萬科營收一半將來自新業務。目前來看，比較難以實現。

    今年初，郁亮謹慎表示：“指望新業務賺大錢，那是癡心妄想，不可能會找到比房地產更賺錢的。”

    事實上，早在去年9月，萬科喊出“活下去”，郁亮這個最堅定的轉型推動者，就對新業務進行了檢討。

    新業務占用了萬科較多的資金和資源，但大多數仍未盈利，疊加2018年市場下行，給公司帶來壓力，尤其是轉型最廣泛的南方區域。

    2018年，萬科銷售6069.5億元，同比增14.5%，而在2017年則是45.3%；權益凈利潤337.7億元，同比增長20.4%，較2017年下跌了13個百分點；同時，中期凈經營現金流為-42.55億，全年336.18億，同比下降59.16%。

    在住宅市場好的時候，可以有充裕的現金流去支撐新業務擴張；而當市場下行時，這樣的“輸血”即使是萬科，也難以為繼。

    今年上半年，萬科對新業務進行“修枝剪葉”，備受關注的“萬村計劃”首當其沖，暫停擴展。7月，深圳萬科放棄部分已簽約“農民房”房源。

    其他試水的小型新業務萬科食堂等，已成過去式；北京萬科退出了萬鏈，僅作為投資人；教育、養老等，全部劃入配套業務。

    既然新業務不賺錢，為何還要做？

    尋找“第二曲線”

    時間倒流回7年前。

    一個有著冬日暖陽的下午，郁亮打響了一場自行車賽的發令槍。陽光下的他意氣風發，帶領萬科開啟多元化的征程。

    彼時，萬科還是一家專注住宅開發的企業。時任董事長王石“淡出”公司，赴美游學，將總裁郁亮正式推到臺前。

    2012年6月，萬科正式提出“城市配套服務商”戰略，涉足開發以外的業務。

    此后的數年間，萬科“失控”，“賽馬”機制推出，多項新業務在區域公司試水，即使在股權之爭的三年里，萬科還通過收購成為普洛斯、悅榕集團第一大股東，拿下印力商業。

    7年后，祝九勝將這一轉型稱為萬科的“第三次創業”，要尋找“第二曲線”。這也是行業的共識：恒大的“新龍頭”是新能源汽車，碧桂園定位“高科技綜合企業”，融創則進入文旅產業。

    萬科管理層指出，白銀時代已至，為了支持萬科未來的持續增長，轉型勢在必行；但轉型絕非易事，這似乎是一個悖論。

    萬科認為，至少要找到六個千億級業務，才能“再造萬科”。7年來，萬科的多個新業務規模已是行業第一，但收入和盈利仍不匹配。

    半年報顯示，作為最成熟的一項非開發業務，1-6月，萬科物業實現營業收入52.3億元，為行業之首。

    長租公寓已覆蓋37個主要城市，累計開業8.2萬間，領先于開發商同業；普洛斯+萬緯物流，也已是物流行業的第一；商業總建筑面積已超過1350萬平方米，國內僅次于萬達。

    中信證券分析師陳聰認為，萬科新業務發展迅猛，一些已具備獨立做大做強的可能性，但部分新業務盈利性不強。“轉型艱難，這是萬科的困惑，也是行業的困惑”。

    8月23日，證監會發布上市公司子公司分拆上市草案。如果未來分拆上市，可為萬科打開新的估值空間，目前萬科A市值在3000億左右，多個業務分拆后，將放大集團公司的市值。

    現金流平衡術

    身為“優等生”，萬科要引領行業，也承擔著風險。這在很長一段時間內，都將是艱難的平衡。

    面對當前復雜的內外部環境，祝九勝說，萬科是“好學生答難題”，主業和多元化之間現金流的平衡，投入產出的匹配，被放在了首要位置。

    事實上，在多年前引入祝九勝之后，萬科就堅持“以現金流為核心”，強調積極銷售、及時回款，投融一體。

    去年最終實現6300億回款后，萬科今年繼續加強回款管理。財報顯示，萬科的銷售回款率常年保持在93%左右。

    回款主要包括定金加預售款、個貸。從今年1月1日開始，萬科每個經營單位都要制定自己的“資金日歷”，“每天都要在集團內部晾曬”；城市公司財務配備有專人專崗，負責預售資金的監管解除，并加強與金融機構的對接溝通。

    經過戰略檢討-業務梳理-組織重建-事人匹配，萬科對新業務的投入提出了約束性要求。例如，回報應覆蓋資金成本、對非主要業務設置觀察期，對于投入回報嚴重不匹配的項目，則要進行調整。

    2019年上半年，萬科實現經營現金流凈額錄得為正，達88.53億，同比增長308.06%。

    經營性現金流凈額為經營性收款（銷售回款）與經營性付款（買地、工資、稅金等）的差額。受到銷售周期性、市場資金面等因素的影響，房企現金流的波動特征往往是上半年支大于收，下半年收大于支。萬科在年中錄得正值，體現了現金流管理的成效。

    2019年以來，房地產融資史無前例地收緊，行業進入深度調整期，萬科更關注資金安全。

    上半年，萬科凈負債率微升至35%，但仍是行業最低水平；2014-2018年，萬科的凈負債率分別為5.41%、19.3%、25.9%、8.84%、30.9%。

    截至2019年中期，萬科有息負債金額為2253.2億元，其中短期借款和一年內到期的有息負債為666.5億元，一年以上有息負債為1586.7億元，持有貨幣資金1438.7億元，現金短債比為2.16倍，遠高于行業平均水平。