■本報記者 于南

    隨著晶澳太陽能私有化的完成，如今，在美國市場，光伏中概股已所剩無幾。

    而在“晶澳太陽能完成私有化隨即宣布擬借殼天業通聯上市”的映襯下，作為光伏中概股私有化浪潮的先鋒，早在2017年初便已經完成私有化退市的中國光伏龍頭——天合光能的動向，特別是經營狀況（完成私有化后無需再公開披露業績）愈發受到市場關注。

    8月10日，《證券日報》記者采訪了中國光伏行業協會理事長、天合光能董事長高紀凡。這也是自天合光能完成私有化后，高紀凡首度公開就公司動向、業績發聲。

    值得一提的是，在采訪中，高紀凡表示，“我們在回歸A股市場這一條路上，是充滿信心的。”而盡管在2018年，光伏行業遭到了政策面的考驗，“天合光能在上半年還是逆勢完成了逾4GW的銷售，實現收入超過140億元，同比去年增長13%以上，并且從全年預測看，總銷售收入大概率超過去年。”

    為戰略布局實施私有化

    早在2014年，天合光能就以3.66GW的組件出貨量，搶下了全球光伏組件出貨第一的寶座。

    但大致也從那時起，在以穩健著稱的高紀凡的帶領下，天合光能著手摸索轉型升級之法。“那時候我就想我們往哪兒走，最簡單的辦法就是把光伏組件第一的位置繼續發揚光大，從原來10%的市場份額繼續擴展到20%、30%，這原本也是天合光能的強項。”高紀凡說。

    “不過，在公司核心經營管理層進行討論后，我們深切感到，簡單的橫向擴張不是天合光能的方向，我們要做縱向的升級，以光伏智慧能源整體解決方案，乃至未來的能源互聯網為目標。”

    可彼時的高紀凡也碰到了與“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克一樣的煩惱。“資本市場要看你的短期的季度報表，并以此來定奪你的股票價值高低。但企業要轉型升級，就必須要舍棄一些短期的利益，做一些長期的投入，而這恰恰是資本市場不喜歡的，導致我們很難去做一些戰略性的布局。”

    “最后，盡管在美國上市令天合光能收獲了比如國際化，比如資金和品牌等等很多，但我們還是決定要從美股退市，并集中精力，用三到四年的時間完成轉型的根本性的奠基工作，之后，天合光能會以一個嶄新的，更好的姿態擁抱資本市場。”

    終于，在2017年初，天合光能成為了光伏中概股中第一個完成私有化退市的公司，而在一年半后，遇到同樣困擾的埃隆·馬斯克，也宣布了他私有化特斯拉的計劃。

    以全球化體系抵御風險

    2006年實現在美國紐交所上市，的確為天合光能之后的發展奠定了堅實的基礎。特別是以2014年、2015年連續兩年摘得全球組件出貨量第一為標志，這時的天合光能已經以組件業務為核心構成了一個15000人的運營隊伍，直到今天，天合光能的業務已到達全球103個國家和地區，全球業務相關的分支機構達40多個，海外的員工來自于38個國家。

    “如今我們有六大管理中心，一個是在中國，海外的在日本、新加坡、美國、歐洲、拉丁美洲。更重要的是，這么多年來，天合光能不僅實現了全球化，還逐步實現了全球的本地化。”在高紀凡看來，建立全球化的業務體系為天合光能應對市場波動提供了強力支撐，“比如，在去年市場最好的時候，盡管海外的訂單都是低于國內訂單的價值度的，在這個全球化的體系下，我們還是保證了海外的供應，最終，2017年天合光能銷售上海外占比超過了國內，從供應結構上看，海外市場的貢獻超過了55%。而到了今年，這一切都令我們在應對市場波動時更為從容，也是天合光能敢說今年仍將實現逆勢增長的底氣。”

    從管理到產品的全面升級

    “天合光能改革的初衷是，我們深刻的認識到了互聯網時代的來臨，這還是廣義上的，著眼光伏行業，能源互聯網、智慧能源已經是公認的趨勢了。”高紀凡認為，在這一時代背景下，天合光能此前采取的傳統的金字塔式的組織管理模式已經無法應對新的挑戰了，“因此，天合光能要發展成能源互聯網的全球領先者，它的整個組織結構就必須做出改變，不能再沉浸于工業時代的大制造體系。”

    正如此前業界傳聞，天合光能在改革中，將以往的職業經理人模式轉換成了一種類似于事業合伙人模式。“我們希望在公司層面，在價值群層面構建一個新的合作體系，形成創團加平臺的組織體系，這些創團，我稱其為合創伙伴。”高紀凡說。

    據悉，從2016年第四季度起，天合光能設立了四個創團試點，在試點取得一定效果后，2017年一季度，天合光能決定全面推動創團加平臺的模式，如今其不僅覆蓋制造板塊、銷售板塊，也覆蓋了下游的光伏解決方案板塊以及能源互聯網板塊。

    “我們的改革目前仍在繼續，簡單說，我們的目標是通過一系列機制，充分調動創團的自我驅動、自主經營、自我管理的積極性，同時要提升創團間的協同性，并不斷提升建設平臺能力，為創團提供強有力體系支撐。”高紀凡說，“在公司層面，私有化退市后，我們還吸收了將近140名經營管理人員成為公司的股東，他們中間大多數都是公司的關鍵經營管理人員和創團的負責人，即使有些創團沒有成為直接的股東，我們也采取了一些類似的激勵機制讓他們能夠分享成果”。

    在外界看來，最能展現天合光能改革方向的例子，除了上述提及的運營體系外，當屬其今年3月份正式推出的“TrinaPro天合智能優配”智能光伏解決方案。

    高紀凡介紹，天合智能優配其實是一種跟蹤支架、高效雙面電池、智能逆變控制系統組成的三維一體的智能光伏系統。具體來說，它從三個層面解決客戶的問題，第一層面就是在硬件層面，硬件層面從支架、逆變、組件，我們在產品設計階段就解決產品如何協同的問題；第二，基于技術的革新，比如我們解決了如何保證跟蹤系統與雙面組件結合，始終保持最大發電狀態的問題；第三個就是如何提高運維效率，我們要做的是解決長期電站的跟蹤和監控問題，保證電站運維成本的降低，以及電站持續管理有效性的問題。

    “天合智能優配里是有算法支撐的，它使得系統能夠感知到整個環境，整個外部的環境加上產品本身的性能，會自動算出最佳的方案，最直接的效果是，天合智能優配通過雙面電池、跟蹤支架及智能逆變控制系統的結合，可以讓光伏系統提高30%以上的發電量。”高紀凡說，“我們不再以簡單的發電模塊，而是要用數字化的能力加上系統整體的優化設計來提升整體的效率，給客戶帶來更大的價值，這樣，天合光能也從過去單一的產品提供者，變成了價值提供者。”

    高紀凡認為，天合智能優配和智能發電系統促進了天合光能系統業務發展越走越好，“這實際上是我們今年上半年甚至全年能夠逆勢增長的根本原因。”

    健康的負債率以及現金流

    值得一提的是，高紀凡透露，今年上半年，天合光能出售了將近900MW光伏電站。這一舉措不僅令天合光能回收了大量現金，也有效降低了公司的負債率。“但后續，我們還是會繼續我為這些電站提供中期和長期的運維管理服務。”

    包括出售電站等一系列舉措，使得天合光能的負債率從今年年初的67.5%下降到年中的62%。同時，天合光能的現金存量也一直保持在比較好的水平上。

    基于高紀凡的穩健風格，天合光能早在2010年就建立風險管理委員會，“我們把公司可預見的重大風險進行評估，對其中重大風險進行專項管理。”高紀凡說，“如今我們能夠長期保持良好的負債率以及現金流，和我們的風險管控體系是有直接關系的。”

    據了解，截止到去年年底，天合光能的現金存量為44億元人民幣，而截止到今年到6月30日，天合光能的現金存量則提升至47億元人民幣。同時，天合光能的授信總額超過了200億元，目前余額尚有68億元，這使得即便面臨行業調整，天合光能的發展仍然游刃有余。

    作為中國光伏行業協會理事長，高紀凡在接受采訪時也表示，今年“531新政”普通地面電站和分布式電站指標管理壓縮了將近20GW的市場空間，實際上對整個中國市場總需求產生了巨大的壓力。也對天合光能的百萬家用屋頂和萬戶商用項目計劃產生了沖擊。“但我想，行業還是要面對現實，去尋找到無補貼或者平價環境下的發展之路。”當然我們也期望面向千家萬戶老百姓的戶用光伏屋頂能夠繼續得到政府的支持。

    所幸的是，天合光能方面介紹，目前很多海外市場處于增長期，“我們最新的就是烏克蘭市場、中東市場、東南亞市場，而且這些市場成長比較快，在新興市場我們拿到的市場份額最高的國家市場份額超過60%，在其他新興市場都占到了20%到30%的市場份額。”高紀凡表示。

    而在國內，盡管補貼的下降，使得分布式項目回報率從原來的15%左右一下降到了7.5%左右，“但在家用方面，我們還是堅信中國有1.5億戶的整個的農村郊區，包括城市別墅自主屋頂的用戶未來還是能夠裝太陽能。而在一些省市，比如蘇州前兩天就推出了對分布式的補貼，加上補貼后，戶用項目的回報率能逐漸回升到10%以上。這使得太陽能發電仍然是一項不錯的投資。

    高紀凡說，從光伏發展的歷史經驗來看，光伏組件其每年保持著3000億元左右的市場規模，但是能源互聯網未來的產業規模將達到6萬億元。這為中國光伏、中國新能源的發展提供廣闊的舞臺，天合光能目標要成為能源互聯網的領先企業。